Waarom deze whitepaper? Deze whitepaper heeft als doel om onder woorden te brengen wat er voor nodig is om de marktvisie van RWS in de praktijk te brengen. We willen bouwen aan vertrouwen en de samenwerking verbeteren. De visie is goed maar wat gaan we DOEN! Daar gaat de paper over. We zijn benieuwd wat jouw mening is.

 

Naam auteur: Henberto Remmerts, Tauw bv

Naam co-auteur: Wouter van der Kramer, Tauw bv

Naam co-auteur: Jan Kappert, Bouwmeesters Training & Advies

Naam co-auteur: Arthur Weesie, Bouwmeesters Training & Advies

 

Samenvatting

De marktvisie; zeg wat je doet, doe wat je zegt

Makkelijker gezegd dan gedaan. Geldt dat ook voor de ‘De marktvisie’ en de

‘Waterschapsmarkt van de toekomst’? Samenwerken, financieel haalbaar, met trots & plezier

aan het werk, het kiezen van een juiste samenwerkingsvorm; het gaat niet vanzelf en daarom

gaan we op zoek naar instrumenten om de goede voornemens uit te voeren. Het gaat daarbij

om contractuele kansen, mogelijkheden tijdens de aanbesteding, een juiste risicoverdeling,

escalatiemogelijkheden, etc.

 

Ook gaan we in op de onderlinge menselijke relatie, waarom is het van belangrijk om elkaars

belangen te kennen? Wat houdt de ander bezig en hoe kunnen we elkaar helpen om project-,

bedrijfs- en persoonlijke doelen te halen?

Wat hebben projectdoelstellingen, risicogestuurd werken en prestatiemeten met elkaar

gemeen? We laten zien hoe houding & gedrag hierin een belangrijke rol spelen.

In deze paper wordt een aantal issues behandeld, wetende dat dit niet uitputtend is.

 

Steekwoorden

Marktvisie, samenwerken, risicoverdeling, houding en gedrag, escalatie, contract.

 

1. Issues die samenwerking niet bevorderen

 

Het ontwerpen, vooraf bedenken, van een passende samenwerking is niet makkelijk. Het

vraagt andere inzichten en persoonlijke competenties dan we doorgaans gewend zijn. De

sector heeft er decennia over gedaan om technisch kwalitatief te groeien. Het groeien in

samenwerking vraagt ook om tijd en aanpassingen. Wat is hierin belangrijk en gunnen we

elkaar deze tijd?

 

Het besef dat samenwerken meer is dan alleen een contract uitvoeren begint te groeien.

Samenwerken kent duidelijk drie onderdelen; een inhoudelijk technisch deel, een procedureel

deel en een menselijk relationeel deel. Wordt aan alle onderdelen genoeg aandacht gegeven!

Het antwoord is voor elk project, elke samenwerking anders, echter de aandacht aan het

menselijk relationeel onderdeel kan meer en beter.

 

Het tenderen is een noodzakelijk onderdeel om marktpartijen te vragen een inschrijving te

doen. Iedereen is het erover eens dat transparantie en iedereen eerlijke kansen geven geborgd

moet zijn. Tegelijkertijd zien we in deze zoektocht onkundige opdrachtgevers die geen idee

hebben welke inspanning ze van marktpartijen vragen, zelf trots zijn dat er wel 50 partijen in

een raamcontract zitten of bij een krappe planning de ruimte altijd zoeken bij de tijd de

inschrijvers hebben en in mindere mate bij de opdrachtgevende organisatie. Ook is recentelijk

gebleken dat het eerder gewoonte is dan uitzondering dat opdrachtgevers zich niet aan

gecommuniceerde mijlpalen houden. Over houding en gedrag gesproken…….. Niet alleen

opdrachtgevers maar ook marktpartijen kunnen werken aan een andere houding en gedrag.

Opportunistische inschrijvingen of niet open zijn over risico’s die geconstateerd worden is

helaas geen uitzondering.

 

Een ander belangrijk onderdeel in het samenwerken is de risico(ver)deling. Belangrijk in het

samenwerken is dat risico’s bekend zijn, met elkaar worden gedeeld en dat gefocust wordt op

de beheersing. Hierbij zijn twee factoren die een belangrijke rol spelen; het sturen op de

doelen waarmee lange risicolijsten worden voorkomen en tegelijk rust in projectteam wordt

gestimuleerd. Hoofd- en bijzaken worden gescheiden. Ook het besef dat niet alle risico’s of

hun oorzaken van tevoren onderkend kunnen worden vraagt een flexibele houding en

realistische kijk op wat opdrachtnemer en opdrachtgever van elkaar mogen verwachten.

En dan de hete aardappel over de prijs waarvoor een werk wordt uitgevoerd. Niet zelden is

een te lage prijs de oorzaak van een ‘vechtcontract’. Bij de start van een project wordt vaak

gezegd dat niemand een vechtcontact wil. Echter nadat de euforie van het winnen van een

aanbesteding wegebt en de eerste tegenvallers zich aandoen ontstaat al gauw een houding van

‘hullie en zullie’. Hoe werken we aan een gezonde bouwkolom, ook voor de onderaannemers

en zelfstandige hulppersonen?

 

Escalatie heeft nog een negatief imago. Juist door te werken met escalatieniveaus,

verantwoordelijkheden op de juiste plaats te beleggen, investeren in elkaar begrijpen en

waarderen, geeft rust in een project. Dit laatste geldt juist als er een moeilijk moment in een

project zich aandoet, en welk project heeft dat niet? Zorgelijk is dat mensen die

verantwoordelijkheid dragen op het moment dat het even moeilijk is of het team vastloopt,

niet of te laat willen investeren in elkaar leren kennen en begrijpen (zie ook Column Cobouw

7-12-17).

 

Een van de leading principals is ‘we kijken met trots en plezier naar ons werk’ en dragen dat

ook uit. Dit lijkt de meest eenvoudige van de leading principals, maar tegelijkertijd is de

noodzaak niet altijd even zichtbaar en in de waan van de dag heeft dit vaak niet de hoogste

prioriteit. Toch ligt hier een prachtige kans om elkaar te leren kennen, begrijpen en

waarderen. Het uitdragen van successen helpt niet alleen de betrokken opdrachtgever en

marktpartij aan een beter imago en kennisdeling, ook de hele bouwsector heeft hier profijt

van.

 

2. Waarneming en oplossingsrichting die samenwerking bevorderen

 

De hiervoor beschreven issues kennen een oplossingsrichting die hierna beschreven worden.

 

2.1 De waarde van elkaar echt kennen

 

“We gaan een werk maken!! Ja leuk, voorbereiden, plannen maken, engineeren, aanbesteden,

partij selecteren en hup aan het werk. Oh ja, nog snel even een inhoudelijke project start up

want er is te weinig tijd. De planning staat onder druk, het moet snel, verwachtingen zijn hoog

dus hup hup hup, aan de slag…… Maar wacht eens even, wie moeten dit project tot een

succes maken, wie zijn die projectteamleden, wat kunnen ze eigenlijk en kunnen ze goed met

elkaar samenwerken? Is dat belangrijk dan? Al dat softe gedoe, we moeten gewoon een mooi

werk maken, we vertrouwen elkaar toch? Dat hebben wij toch niet nodig?”

Herkenbaar? Zo gaat het vaak en even zo vaak gaat het vervolgens in het project mis en dat is

logisch. Hoe kan dat anders?

 

Het kost tijd om elkaar te leren kennen en te leren begrijpen. Leren kennen is niet alleen de

naam maar vooral inzicht in elkaars kwaliteiten, communicatiestijlen en ontwikkelpunten.

Elkaar kennen is cruciaal om ook rekening te kunnen houden met elkaar, elkaar aanvullen en

elkaars kwaliteiten optimaal benutten. Als het leren kennen van elkaar goed verzorgd is wordt

het tijd door te gaan naar de volgende stap. Begrijpen waarom iemand doet zoals hij/zij doet.

Tegen welke problemen loopt iemand op in de eigen organisatie? Hoe kun je elkaar daarbij

helpen? Zowel van overheidskant richting bedrijfsleven maar zeker ook andersom. Check

altijd aannames!! We denken vaak wel te weten hoe iemand denkt omdat we onszelf als

referentiekader nemen. Vaak denkt (en doet) iemand iets totaal anders dan jij had verwacht.

Een conflict in de dop.

 

Elkaar helpen en ondersteunen om interne problematieken te versnellen of op te lossen is

belangrijk om waardering voor elkaar te ontwikkelen. Het herkennen van elkaars kwaliteiten

en die goed inzetten helpt om elkaar te leren waarderen. Met waarderen als basis ontstaat er

een voedingsbodem voor vertrouwen. Vertrouwen is een zwaar beladen woord en is vaak ver

te zoeken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Vertrouwen is er niet zomaar, dat kost tijd

en energie, falen en weer opnieuw beginnen. Maar als het vertrouwen er eenmaal is dan kan

het samenwerken pas echt beginnen.

 

Dit klinkt allemaal logisch en eenvoudig maar is niet standaard en we nemen bijna nooit de

tijd om dit goed met elkaar te doorleven. Het mooie is dat als dit wel gebeurt het project vaak

soepeler en effectiever verloopt. Hierdoor is ieder projectteamlid enthousiast en beaamt dat

het project heel prettig is verlopen. Het vreemde is vervolgens dat de methodiek bij een

volgend project dan opeens niet toegepast wordt. Om wat voor reden dan ook. Dat is toch

raar? Never change a winning team!

Samenwerken op basis van de samenwerkingsladder geeft een goed beeld over wat er voor

nodig is om te komen tot samenwerken.

Vanuit verschillende trainingen tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers worden er veel best

practises gedeeld. Projecten die goed zijn verlopen, effectief, in goede harmonie en binnen

tijd en geld. Wat maakt dat deze projecten zo succesvol zijn verlopen? Een aantal kenmerken

komt altijd terug:

  • Tijdens de project start up zijn er goede (persoonlijke) afspraken gemaakt
  • Verwachtingen over het project en over elkaar zijn uitgesproken
  • Er wordt regelmatig op persoonlijk niveau geëvalueerd
  • Er zijn heldere procesafspraken gemaakt
  • Vaak wordt er gebruik gemaakt van een persoonlijkheidstest en of is er externe begeleiding
  • Successen worden gevierd!

 

De samenwerkingsladder is een goede kapstok om in te zoomen op het menselijk deel en om

het projectteam te helpen stappen in te maken in hun ontwikkeling. Om inzicht te krijgen in

elkaar is het verstandig om een eenvoudige test te maken en die met elkaar te bespreken. Met

die persoonlijkheidstest kun je als team op een objectieve manier elkaar leren kennen. Er zijn

diverse teamtesten bekend en deze worden vaak als startpunt gebruikt om elkaar en het team

beter te leren kennen. Verstandig is om dit soort sessies te laten begeleiden door een externe

specialist. Hierdoor is er meer objectiviteit en professionaliteit aanwezig waardoor de kans op

slagen vele malen groter wordt. De investering is vaak laag als je dat vergelijkt met de totale

kosten voor een project.

 

Zorg ervoor dat er aan het begin van een project goede (proces) afspraken worden gemaakt.

Hoe vaak wordt een tussentijdse evaluatie gepland? Wie voeren de gesprekken, hoe ziet het

escalatiemodel eruit en welke verwachtingen zijn er over en weer? Daarnaast is het van groot

belang om gedrag te definiëren. Hoe ziet het gewenste gedrag eruit en waar gaan we voor?

Zeker als Past Performance of prestatiemeten als instrument wordt gebruikt is het van belang

om uit te spreken welk eindresultaat nagestreefd wordt. Als dat is bepaald is het eenvoudiger

te bespreken en te beschrijven hoe daar te komen! Dat klinkt allemaal wat klinisch maar deze

stappen zijn noodzakelijk om een nieuw automatisme te maken. Veranderen van gedrag voelt

aan het begin kunstmatig maar na 5 x doen is het een nieuw automatisme geworden.

 

2.2 Inzicht in het tenderproces

 

Projecten, met name complexe projecten, kennen tussen de initiatie en uiteindelijke

opdrachtverlening, aan een realiserende partij, een vaak jarenlange voorbereidingstijd. Alles

wat tijdens deze voorbereiding is onderzocht, technische oplossingen, maar ook gekozen

werkmethoden, risicobeheersing, gevoeligheden vanuit de omgeving etc. leidt uiteindelijk tot

een contract dat aanbesteed wordt. Een contract dat, logischerwijs, niet een complete

opsomming of samenvatting is van de voorbereidingsfase. Het is het product van een proces,

uitgevoerd door of namens de opdrachtgever, waarin keuzes gemaakt zijn om specifiek zaken

wel of juist niet op te nemen in het contract. Met het starten van de aanbesteding, waarbij

opdrachtgevers bij voorkeur gunnen op basis van de beste prijs-kwaliteitverhouding, gaat

voor inschrijvers het tenderproces van start. Een rollercoaster. Tenderteams die wekenlang

afgezonderd opgesloten worden om samen tot dat ene geniale idee te komen. Privéleven even

opzij gezet. Risico’s en opbrengsten tegen elkaar afgewogen in relatie tot bedrijfsbeleid of

zelfs continuïteit van de onderneming. En als klap op de vuurpijl: na het uitkomen van de

laatste nota van inlichtingen toch maar de stekker eruit. Het zijn zo maar wat geluiden die we

horen in de markt. Dat moet toch anders kunnen? Veelal komt vooral naar voren dat de angst

om met elkaar te praten vaak leidt tot minder efficiënte en geslaagde aanbestedingstrajecten.

Een aantal kenmerken van een geslaagde aanbesteding zijn:

 

  • Een voldoende aantal marktpartijen heeft een aanbieding gedaan
  • Er zijn door opdrachtgever en inschrijvers geen onnodige hoge transactiekosten gemaakt
  • Na afloop van het werk kijken opdrachtgever en opdrachtnemer tevreden terug naar resultaat en samenwerking

 

Deze voorwaarden vereisen tijdens het tenderproces dat alle relevante informatie over de

opdracht, verwachting van de opdrachtgever, risico’s en raakvlakken duidelijk en niet multiinterpretabel

zijn of in ieder geval worden. Tevens vereisen ze een realistisch en voorspelbaar

tenderproces.

 

Communicatie tussen de aanbestedende dienst en de markt voor, tijdens en na de

aanbesteding is cruciaal.

 

De wetgever heeft aanbestedende diensten veel ruimte geboden om vooraf aan een

aanbesteding, bijvoorbeeld middels een marktconsultatie, een onderzoek uit te voeren onder

de potentiële gegadigden. Voor de opdrachtgever een goed moment om te verifiëren of de

opgave duidelijk is, of de verwachting omtrent risicoallocatie en beheersing past bij de

beoogde marktpartijen en welke informatie uit het voorbereidingsdossier wel of juist niet in

het contract zou moeten worden opgenomen. Ook is dit het moment om te toetsen of de

kwaliteitscriteria echt tot differentiatie van de aanbiedingen leiden. Het gebeurt te vaak dat

alle inschrijvers na afloop van het tenderproces een niet-onderscheidende score voor de

aangeboden kwaliteit hebben gekregen. Daarmee wordt de prijs uiteindelijk alsnog

doorslaggevend.

 

Voor de potentiële inschrijvers is de marktconsultatie een ideaal moment om erachter te

komen welk werk eraan komt. Of het wel of juist niet bij de organisatie past. Een bijdrage

leveren aan de consultatie kost tijd en geld, maar heeft dus ook grote voordelen.

Gedurende het tenderproces worden aan beide zijden nog te vaak hoge transactiekosten

gemaakt. De grootste oorzaken hiervan zijn de onvolledigheid/multi-interpretatie van de

uitvraag en het zoeken naar haakjes om een strategische aanbieding op te baseren. Hetgeen

dikwijls leidt tot honderden vragen en antwoorden tijdens de inlichtingenfase, waarmee het

proces er zeker niet transparanter op wordt. opdrachtgevers en inschrijvers hebben moreel

gezien een haal- en brengplicht tijdens het tenderproces. Tientallen vragen over de

risicoallocatie of scopeafbakening zijn een signaal. Tegelijk zouden marktpartijen niet moeten

wachten met het stellen van dit soort cruciale vragen tot het laatste moment. Ga op tijd met

elkaar in gesprek als zaken niet helder zijn, de mogelijkheid tot individuele inlichtingen biedt

ook hier voldoende handvaten.

 

Als laatste is het belangrijk om de planning van het tenderproces realistisch en voorspelbaar te

houden. De wettelijk voorgeschreven termijnen van een aanbesteding zijn minimumtermijnen.

Het is ondenkbaar dat een goede aanbieding op een project, wat enkele jaren

voorbereidingstijd kent, binnen 30 dagen kan worden gerealiseerd. Tegelijkertijd leidt het op

het laatste moment meerdere malen wijzigen van een vooraf gecommuniceerde planning tot

onrust en onnodig hoge transactiekosten aan de zijde van de inschrijvers. Kies als

opdrachtgever voor een tenderplanning die past bij de complexiteit van het werk, wacht als

inschrijver niet met het verzoek om uitstel tot het laatste moment. Ook hier geldt, ga op tijd

met elkaar in gesprek! Is dat niet verboden? Nee, het ministerie van Economische zaken en

Klimaat heeft eind 2017 vanuit de “Actieagenda Beter Aanbesteden” de infographic

“Tendercommunicatie” uitgegeven. Hierop staan de mogelijkheden voor communicatie tussen

de aanbestedende dienst en de gegadigden duidelijk weergegeven. Tevens worden 5 mythes

ontkracht over communicatie tijdens het inkoopproces.

 

Omgaan met risico’s

Er is een positieve maar voorzichtige trend dat er steeds beter en in een vroeg stadium wordt

nagedacht over risico’s. Veelal is de wereld van risico’s bij opdrachtgever en opdrachtnemer

nog te veel verschillend om samen de dialoog over risico’s aan te gaan. In veel gevallen

worden tijdens de aanbesteding risicodossiers niet met elkaar gedeeld. Veelal speelt mee dat

men wel wil delen, maar niet weet of het mag en hoe dit aan te pakken.

De aanbestedingswet biedt veel ruimte om risico’s te bespreken en te (ver)delen. In de sfeer

van inlichtingen kunnen risicodossiers uitgewisseld en aangevuld worden. Een initiële

risico(ver)deling leent zich ook voor nadere afstemming en eventuele wijzigingen middels de

inlichtingen tijdens de aanbesteding. De inzet van individuele inlichtingen of een

dialoogronde binnen bijna alle aanbestedingsprocedures geeft goede invulling om tot een

gedragen risicoverdeling te komen. Veelal zijn de kaders niet de belemmerende factoren maar

‘angst’ of het wel mag en de factor tijd. Het voeren van een zo optimaal mogelijk proces van

inlichtingen of dialoog kost tijd, tijd die met name door opdrachtgevers niet altijd wordt

gecreëerd en soms door opdrachtnemers niet wordt genomen.

 

In meerdere projecten is inmiddels aangetoond dat door het gesprek over risico’s te voeren

allocaties over onderdelen van het technisch ontwerp, kabels & leidingen, omgevingshinder

beter beheerst worden en faalkosten zijn voorkomen.

 

Neem nu het project DOEN waar RWS in de inschrijffase een onderdeel van de EMVI gewijd

heeft aan top-risico’s. De dialoog heeft geleid tot een beter wederzijds begrip van elkaars

risico’s en daarmee een optimale beheersing van de risico’s.

 

Kennis en kunde van risicomanagement is nog maar beperkt aanwezig of wordt niet

toegepast. In die gevallen waar een risicoverdeling is gemaakt wordt veelal zwart-wit gedacht

als het gaat om samen de risico’s te beheersen. Verdeling van verantwoordelijkheden betekent

niet dat partijen niet samen kunnen werken om de risico’s zo effectief en efficiënt te

beheersen. Juist werkt het effectiever en efficiënter om elkaar te helpen. Dit betekent niet dat

verantwoordelijkheden worden overgenomen. Onderscheid in een verantwoordelijke- en een

productieve relatie tussen de opdrachtgever, opdrachtnemer(s) of mogelijk derden helpt

daarbij enorm. In onderstaand figuur wordt die manier van samenwerken weergegeven. Een

werkwijze die voor elke beheersmaatregel kan gelden.

Een voorbeeld waar deze aanpak aantoonbaar heeft gewerkt is in een project waar het niet

tijdig verleggen van K&L een top-risico was. De verantwoordelijkheid lag bij de

opdrachtnemer, echter de ondersteuner werd geleverd door de opdrachtgever omdat daar een

rijke ervaring was opgebouwd.

 

Een ander voorbeeld in het kader van kennis & kunde is het risicogestuurd werken.

Risicogestuurd werken kent vaak een rigide toepassing op alleen het systeem binnen

bijvoorbeeld systeemgerichte contractbeheersing (SCB) of binnen de Risman-systematiek

waar de focus ligt op inventariseren, analyseren in oorzaken en gevolgen en vervolgens het

beheersen, wat betekent het uitvoeren van beheersmaatregelen. Uiteraard zijn de genoemde

systemen en methodieken zinvol, dat staat niet ter discussie. Wel is het goed om een extra

dimensie aan het risicogestuurd werken toe te voegen. Deze extra dimensie onderkent veel

meer cultuur en samenwerken als succesfactoren. Het gaat daarbij onder andere op inzet tot

meer eigenaarschap, meer vertrouwen, uitnodigen in plaats van afdwingen, meer vragen

stellen. Het gaat daarbij om vaardigheden van de risicomanager, maar ook het open stellen

van projectteamleden om met een ‘derde dimensie’ te willen werken. Graag verwijzen we

naar het boek van Martin van Staveren (2015; Risicogestuurd werken in de praktijk) waar het

risicogestuurd werken nader wordt toegelicht.

 

Risicomanagement is een toegevoegde waarde om het proces beter beheersbaar te maken. De

voorgaande beschouwing en voorbeelden zijn daar getuige van. Echter blijft er een

substantieel aantal risico’s over die zich onverwacht voordoen op het moment dat een project

in de uitvoeringsfase zit… en dan? Dit vraagt om een houding deze risico’s op dat moment te

analyseren en af te wegen hoe deze het best beheerst kunnen worden. Het principe de

veroorzaker betaalt kan in veel gevallen helpen, net zoals een vooraf afgesproken proces wie

en wanneer daar een bindende uitspraak over doet.

 

2.3 Een vechtcontract voorkomen

 

In de optimale wereld wordt het werk van aanbestedingsplichtige organisaties door

marktpartijen uitgevoerd voor een prijs die de kosten dekt, inclusief een redelijke winstmarge.

Het betreft hier immers werk wat uitgevoerd wordt met belastinggeld, geld wat bijeengebracht

is door de maatschappij om onze samenleving leefbaar te houden. Opdrachtgevers dienen dat

zorgvuldig te besteden. Opdrachtnemers hebben een verplichting om hiervoor een bijdrage te

leveren aan deze leefbaarheid, maar mogen daar tegelijkertijd ook best wat aan verdienen.

Eerlijk geld voor eerlijk werk, eigenlijk heel normaal dus. En toch gaat het regelmatig mis.

Een rondje langs de velden leert dat vooral een onrealistische visie op wat iets moet kosten in

combinatie met een aanbestedingsproces met de prijs als doorslaggevende factor een ideaal

recept is voor een vechtcontract. Bij contractwijzigingen zou de discussie alleen moeten gaan

over de kosten (en marge) die de wijziging met zich mee brengt. Het is niet wenselijk als er

op de achtergrond een discussie meespeelt die voortkomt uit het feit dat de marktpartij

strategisch op of onder kostprijsniveau heeft ingeschreven en elke potentiële wijziging direct

wordt aangegrepen om dit “gat” te dichten. Het is ook niet wenselijk als aan de zijde van de

opdrachtgever zo weinig budget is gereserveerd dat elke wijziging direct tot een interne crisis

leidt.

 

Het voorkomen van een vechtcontract start met een goede, realistische, financiële basis.

 

Het bepalen van het benodigde budget is in deze tijd, van in meer en mindere mate

oplossingsvrije contracten, cruciaal en complex tegelijk. Daar tijdens de voorbereiding echt

zorgvuldig aandacht aan besteden, verschillende varianten beschouwen en het opstellen van

een probabilistische raming helpen het voorkomen van budgettaire problemen. Met het

reserveren van een realistisch budget alleen is de oplossing er nog niet. De prijs volledig

loslaten tijdens de aanbesteding doet geen recht aan de opgave om belastinggeld zorgvuldig te

besteden. Echter, de prijs een te grote rol laten spelen tijdens de aanbesteding leidt ook niet tot

werkbare oplossingen. Marktpartijen hebben nou eenmaal het belang om hun medewerkers

aan het werk te houden en zullen dus opdrachten moet “scoren”. Goedkoper aanbieden dan de

concurrent kan het verschil maken tussen wel of niet voldoende werkvoorraad. Niet zelden

wordt daarbij een zodanig scherpe prijs neergelegd dat het tegen het onrealistische aan zit. Het

wegnemen van deze invloed vanuit de markt bij de prijsvorming verkleint het risico op een

onrealistische prijs aanzienlijk. Maar eerlijke besteding van belastinggeld dient hierbij

geborgd te worden. Een interessant vraagstuk waar in het verleden, met wisselend succes,

diverse experimenten mee zijn uitgevoerd. Ook binnen het eerder benoemde project DOEN is

dit vraagstuk opgepakt en beantwoord. Het antwoord werd gevonden in de mogelijkheid van

de concurrentiegerichte dialoog. Binnen de aanbesteding van dit project heeft de prijs geen

rol gespeeld om te komen tot één partij die in aanmerking komt voor mogelijke gunning. Met

deze partij is de aanbestedingsfase afgerond, waarbij open communicatie over scope van het

werk, risicoverdeling en prijsvorming cruciaal is gebleken. Omdat de prikkel om te komen tot

een scherpe, concurrerende, aanbieding is weggenomen en uitsluitend wordt getoetst of er een

eerlijke, realistische, prijs wordt neergelegd is de kans op een vechtcontract aanzienlijk

verkleind.

 

2.4 Escalatie; (on)zinnig?

 

Escalatie binnen een project, het zou eigenlijk heel gewoon moeten zijn. Escalatie heeft in

algemene zin nog een negatief imago; denk hierbij aan een gevoel dat iemand zijn

verantwoordelijkheid niet aan kan, angst om overruled te worden of denken dat het

persoonlijk imago wordt aangetast. Wat wellicht ook niet helpt is dat niet iedereen eenzelfde

mening is toegedaan over nut en noodzaak van een escalatiemodel in een project wat niet

helpt om in te investeren en daarmee aandacht aan te geven.

 

Escalatiemodellen helpen om het gesprek binnen de eigen organisatie op gang te houden,

immers mensen met een escalatieverantwoordelijkheid moeten op de hoogte blijven van de

ontwikkelingen. Tegelijkertijd blijven de verschillende counterparts van de betrokken partijen

ook beter op de hoogte van de ontwikkelingen. Echter wordt dit belang niet altijd

onderschreven, zie ook de Column Cobouw 7-12-17).

 

Een kennismakingsgesprek tussen meerdere counterpart vond plaats; de sfeer was goed,

iedereen was belangstellend. Op enig moment werd de vraag gesteld ‘waarom zijn we bij

elkaar gekomen, er zijn immers geen problemen?’ Dat was ook juist de bedoeling, elkaar

leren kennen en begrijpen zonder dat er problemen zijn, dat was de bedoeling van de

investering. Verderop in het project was een aantal keren een escalatie nodig. Iedereen was er

van overtuigd dat de investering heeft bijgedragen aan het op een goede manier oplossen van

opgetreden issues.

 

Het werken met een escalatiemodel kent een aantal voordelen die de voorgang van het project

ten goede komen. De belangrijkste kenmerken zijn daarbij:

  • Problemen komen eerder op tafel en worden ‘uit werk’ getild
  • Het werk kan door, problemen worden parallel opgelost
  • Op het operationele niveau wordt niet ‘aangemodderd’ waarmee de focus op de projectdoelstellingen gericht blijft

 

Op initiatief van de Unie van Waterschappen is een eenvoudig maar effectief model

uitgewerkt waarin verschillende escalatieniveaus in een contract geregeld kunnen worden.

(Escalatie- en communicatiemodel van de Unie van Waterschappen, november 2017).

 

2.5 Successen vieren

 

Uiteraard willen we allemaal met plezier (samen)werken en trots zijn op de behaalde

resultaten. Zowel opdrachtgevers, als opdrachtnemers willen hun projecten met een goed

gevoel afsluiten. Toch worden successen maar mondjesmaat met elkaar gedeeld en lijkt er

vreemd genoeg vaak meer aandacht te zijn voor alles wat er fout is gegaan en afwijkt. Iets wat

misschien ook een beetje in de Nederlandse volksaard zit?

 

Daarnaast wordt de sector nog steeds gekenmerkt door een eilandjescultuur. De één besteedt

een werk aan, de ander voert het uit. De opdrachtgever wil het liefst dat de opdrachtnemer

hem ontzorgt, wat er vaak op neer komt dat ze langs elkaar heen werken. Het is ‘wij’ en ‘zij’

en soms lijkt het zelfs alsof beide partijen dat juist prettig en comfortabel vinden. Successen

worden wel gevierd, maar dan vooral met de eigen achterban. Ook de eindgebruiker (de

belastingbetaler en daarmee de feitelijke klant) wordt daarbij vaak vergeten. Bij veel

aannemers hangen bijvoorbeeld foto’s aan de muren van projecten waar ze met veel plezier en

trots aan hebben gewerkt, waarop indrukwekkende bouwputten en grote machines staan

afgebeeld. Maar hoe vaak staat ook de opdrachtgever op die foto’s? Of de eindgebruiker?

Was het project niet juist voor hen bedoeld?

 

Toch levert het delen van ervaringen en successen veel op. Het draagt namelijk bij aan het

bereiken van de meest effectieve prestatie. Een prestatie waarbij zowel de opdrachtgever, als

de opdrachtnemer tevreden is met het eindresultaat! Het delen van ervaringen en successen

zorgt er bovendien voor dat we de ander beter leren kennen, dat we zijn belangen beter

begrijpen en zijn inbreng meer waarderen. Ook levert het positieve energie op wat weer

bijdraagt aan meer werkplezier.

 

Maar hoe bereiken we dat dan? Simpelweg door meer tijd met elkaar door te brengen! In alle

fases van het project! En eigenlijk al daarvoor. Door middel van een marktconsultatie kun je

elkaar al in een vroeg stadium leren kennen. De opdrachtgever deelt daarbij zijn uitdagingen

en ambities, de opdrachtnemer zijn skills en know how. Eigenlijk is het zaadje van een

vruchtbare samenwerking dan al geplant, ongeacht wie de opdracht gegund krijgt. Men heeft

immers waardevolle informatie met elkaar gedeeld, waardoor de opdrachtgever een beter

passende uitvraag kan doen naar de markt.

 

Ook samen optrekken in de voorbereiding levert veel voordelen op. Steeds vaker wordt er

gewerkt in bouwteams, waarbij opdrachtgever en opdrachtnemer beide hun kennis inbrengen

om tot het beste uitvoeringsontwerp te komen. Er is dan geen sprake meer van ‘wij’ en ‘zij’,

maar van daadwerkelijk samen werken aan de beste oplossingen, ieder vanuit zijn eigen rol en

specialiteit. In alle openheid en met wederzijds vertrouwen.

In de uitvoeringsfase is het uiteraard ook verstandig om goed met elkaar in gesprek te blijven.

Hiermee voorkomen we dat verwachtingen (te ver) uit elkaar komen te liggen, wat vaak weer

een voedingsbodem is voor irritaties en conflicten. Het toepassen van bijvoorbeeld past

performance helpt partijen om de onderlinge samenwerking voldoende aandacht te geven.

Hierbij wordt tijdens de uitvoering openlijk met elkaar gesproken over verwachtingen,

projectdoelen, de onderlinge match en wederzijdse prestaties. Mochten zaken niet geheel naar

wens verlopen, dan kan er tijdig worden bijgestuurd. En ook successen worden op deze

manier met elkaar gedeeld.

 

En als het project dan is afgerond en iedereen is tevreden over de nieuwe brug die net is

opgeleverd, dan is het goed om daar samen even bij stil te staan. Een klein feestje mag toch

wel? Opdrachtgever en opdrachtnemer die samen met buurtbewoners op de foto staan terwijl

ze een lintje doorknippen? Even een borrel in de kroeg? De volgende klus wacht, maar daar

kunnen we morgen ook aan beginnen…